Diss. Bochum; Begutachtung: J. Bogumil, R. Eising. – Die öffentliche Verwaltung befindet sich in einem permanenten Prozess der Veränderung ihrer äußeren Strukturen und internen Abläufe. Diese Reformen verlaufen nicht unbedingt nach einem einheitlichen Muster, sondern folgen unterschiedlichen, zum Teil gegenläufigen Richtungen. Wie lässt sich angesichts einer scheinbaren Beliebigkeit die Leistungsfähigkeit öffentlicher Verwaltungen bestimmen? Falk Ebinger befasst sich mit dieser Frage unter der theoretischen Annahme, dass Verwaltungshandeln nicht zufällig ist, sondern in ein Geflecht von äußeren und inneren Faktoren eingebunden ist. Der Autor entwickelt ein Modell administrativer Performanz, das die äußere Struktur (Makro‑), die internen Prozesse einer Verwaltungseinheit (Meso‑) und das daraus resultierende Verwaltungshandeln (Mikro‑Ebene) verknüpft und damit verschiedene Theorieansätze und Forschungsstränge zusammenführt. Wichtige Aspekte der Performanz sind für ihn Rechtstaatlichkeit, Kundenbild, Prioritätensetzung, Professionalität, Arbeitszufriedenheit und organisationale Bindung des Verwaltungspersonals. Aus dem breiten Forschungsfeld der Reformevaluationen erarbeitet der Autor mögliche Erklärungsfaktoren und Hypothesen, die beispielsweise die Politisierung der Behördenführung, die funktionale Binnendifferenz, die Größe einer Verwaltungseinheit sowie die Führungskultur betreffen. Im empirischen Teil der Arbeit testet Ebinger die Hypothesen am Beispiel der Gewerbeaufsicht in zehn Flächenländern, wobei er die oberen Landesbehörden, die Mittelbehörden, die unteren Landesbehörden sowie den kommunalen Verzug in die Analyse einbezieht. Als Ergebnis zeigt sich hierbei, dass sich diese vier realtypischen Organisationsformen sowohl hinsichtlich der verschiedenen Performanzdimensionen als auch in Bezug auf die Führungskultur stark unterscheiden und verschiedenen Mustern folgen. Die Untersuchung hat „keine omnipotente Schlüsselvariable“ (275) hervorgebracht, vielmehr fallen die Befunde sehr differenziert aus, einige der aufgestellten Hypothesen erweisen sich als nicht haltbar und die erklärenden Variablen wirken zumeist selektiv. Dass eine positive Führungskultur die Performanz verbessert, ist hingegen ein Befund, der sich eindeutig interpretieren lässt.